De la gestió a la reforma per fer un salt en equitat

Francesc Colomé ha estat inspector d'educació, Director General de Formació Professional del Ministerio de Educación i secretari de polítiques educatives del Departament d'Educació.

El nostre sistema educatiu té febleses endèmiques pròpies, algunes que fa anys que esperen a ser resoltes. Ara, arran de la situació d’estrès derivada de la crisi provocada per la pandèmia de la Covid-19, cal afegir-ne de noves, algunes d’elles compartides amb molts dels països del nostre entorn.

Relacionat: Llegeix la sèrie 100 dies pel canvi educatiu

Les febleses particulars del nostre sistema les tenim a bastament diagnosticades, així com la necessitat d’impulsar algunes reformes ja inajornables. Segons tots els escenaris de futur, cal transformar el sistema educatiu—no només currículums i mètodes, sinó també qüestions d’estructura organitzativa, entre d’altres— i això, fins i tot en escenaris continuistes, requerirà dosis elevades d’innovació disruptiva.

Però, per què resulta tan difícil innovar en l’administració?

Administració i innovació semblen sovint dos conceptes renyits. Innovar l’administració sona a oxímoron, de manera que sovint governs benintencionats s’estavellen contra les seves pròpies administracions quan intenten presentar processos de reforma.

L’agenda del Departament està marcada pels esdeveniments del dia a dia, que resten energia i desincentiva reformes més profundes

En el cas d’Educació, com en altres àmbits, una de les raons (a part de les ideològiques) que desincentiva reformes més profundes té a veure amb el fet que l’agenda del Departament està marcada pels esdeveniments del dia a dia, que alhora resten energia per emprendre reformes. Obrir les escoles cada dia (equipaments, docents, neteja...) implica un nivell de gestió elevat, que a més està injustificadament centralitzat. Això porta a una confusió entre la definició de la política educativa i la seva provisió.

A més, per acabar-ho de complicar, és previsible que l’agenda de reforma d’un conseller o consellera que vulgui emprendre canvis xoqui amb l’statu quo o interessos corporatius que, malgrat les retòriques polítiques que els acompanyen, tot just amaguen demandes sectorials.

Llavors, com ho hem de fer? D’entrada, cal ser conscient d’aquesta tensió entre gestió i reforma, i no deixar-se enganyar: proveir un servei (gestió) no és definir polítiques educatives.

Assegurar el bon funcionament de l’educació en el seu dia a dia és, com ja s’ha dit, un objectiu fonamental, i donades les dificultats per reformar es pot tenir fàcilment la temptació de convertir-lo en gairebé l’únic objectiu d’un mandat. Encara que la bona gestió és una qüestió importantíssima, la voluntat política es manifesta mitjançant la proposta de reformes que facin avançar el sistema.

Tota iniciativa de reforma i innovació necessita dos nivells de tractament, de naturalesa i ritmes diferents, per a poder-se consolidar:

1. Ha de ser sostinguda per una norma que li doni cos administratiu, que ha de ser tan minimalista com sigui possible. La norma (una resolució, una ordre, un decret o una llei) és imprescindible perquè és com es comunica l’administració, però ha de ser poc intervencionista per evitar un excés normatiu que paralitza.
2. La iniciativa ha d’incidir en la cultura del col·lectiu de les escoles i posar les condicions per crear, amb el pas del temps, un canvi cultural que incorpori la innovació de manera natural.

El primer nivell correspon a la gestió administrativa. El paper ho aguanta tot i sovint idees felices es queden en no res quan s’intenten transformar en programes d’actuació. Els programes han de tenir objectius clars i mesurables, donar instruccions per a la seva implementació, proveir de pressupost i de recursos humans i, per descomptat, no contradir els drets i deures dels quals s’ha dotat la mateixa Administració. Aquesta gestió administrativa correspon al personal funcionari del Departament, que ha de rebre de manera nítida el missatge de què es vol fer i saber què s’espera d’ell en el procés.

El segon nivell correspon a la visió política: tenir clar a on vols arribar, quins són els principals objectius i metes, establir uns criteris per al viatge i tenir una maqueta del vehicle que ens hi ha de dur. En definitiva, cal construir el relat que justifica la reforma i els seus objectius. La capacitat de comunicar i socialitzar el relat esdevé fonamental. Sovint el discurs no surt de la Conselleria, ofegat pel soroll del dia a dia, pels esforços dels grups d’interès a condicionar l’agenda de la Conselleria, o fins i tot, per les tensions de poder i influència dins el mateix govern. I quan el relat aconsegueix sortir, sovint ho fa de manera distorsionada per tots aquests elements.

4 anys són pocs per poder fer amb solvència reformes importants del sistema, però són suficients per posar en marxa la maquinària i fer les primeres passes fermes

Afegim-hi ara un altre vector: el temps, una variable més aviat escassa en legislatures de 4 anys (a vegades la claredat d’idees també va escassa). Quatre anys són pocs per poder fer amb solvència reformes importants del sistema, no només pel temps necessari per fer lleis i decrets sinó especialment per impulsar un canvi cultural que impregni el sistema i que compti amb la necessària complicitat social en aquest període de temps. Ara bé, són suficients per posar en marxa la maquinària i fer les primeres passes fermes. Però no hi ha ni un minut a perdre.

Cal enviar des del primer moment missatges clars, directes i ambiciosos. D’una banda, perquè es disposa de poc temps. Però també perquè els diferents sectors es posicionin ben aviat en què podran influir i en què haurà de canviar o no la seva feina.

És per això que els primers 100 dies de mandat, un marc temporal emprat i popularitzat en la tradició política americana, poden tenir una especial rellevància com a referència per fer una primera valoració i per prendre el pols a les prioritats i a l’ambició reformista d’un nou govern o Departament.

Des del primer dia cal fer entendre allò que es vol fer i com es vol fer. Quina serà l’estructura directiva del Departament i els noms i perfils de les persones que ocuparan els càrrecs, quins seran els primers passos pressupostaris, la tria dels primers interlocutors externs, el protagonisme que es dona a unes o altres institucions, els canvis en l’estructura administrativa interna, el paper del territori, etc. I, sobretot, el discurs lligat a les actuacions i mesures que es prenen, el relat del canvi, per fer comprensible i dotar de coherència el rumb i les actuacions del nou Departament.

Els primers 100 dies tenen una forta component simbòlica (establir el to) però també molt pràctica (posar-se en marxa) i realista (disposar del temps necessari). Les polítiques es despleguen en un mandat, però si el ritme de reforma no és sostingut, el temps i les inèrcies condueixen a la paràlisi i passen els 4 anys sense haver aconseguit impulsar cap iniciativa rellevant.

Els resultats i indicadors del sistema educatiu català mostren que un dels greus problemes de la nostra educació, així com de la majoria dels sistemes educatius europeus, és la persistència de les desigualtats educatives. El nou govern té sobre la taula el desafiament d’evitar que l’estancament en l’equitat derivi cap a un empitjorament dels resultats i dels indicadors, i cap a un aprofundiment de les desigualtats educatives. Un desafiament que ja durant els primers 100 dies caldrà encarar amb ambició i determinació a través de polítiques d’equitat per donar resposta als principals reptes que té el sistema educatiu.

Aquest article forma part de 100 dies pel canvi educatiu, una proposta dels reptes, mesures i prioritats que podrien impulsar els nous responsables del Departament d'Educació perquè les seves primeres passes contribueixin a posar els pilars del canvi educatiu que Catalunya necessita. Pots descarregar-los tots i compartir-los.